Custo por entrega: como calcular quanto sai um pedido

O que compõe o valor de um pedido

Vale separar os gastos em três níveis. Os dois primeiros costumam estar visíveis na contabilidade; o terceiro precisa ser montado na mão — e é justamente ele que define se a conta vai sair certa ou não.

Custos diretos — o que se gasta em uma saída específica:

• Remuneração de quem executa: valor do turno, parte variável por ponto atendido, adicionais por volume, urgência e endereços distantes.
• Impostos e encargos sobre essa remuneração, ou o pagamento ao autônomo ou terceirizado.
• Transporte: combustível, depreciação, manutenção e reparos, seguro, estacionamento e pedágios. Se o veículo for alugado, entra a diária.
• Embalagem e materiais, incluindo sacolas, lacres e embalagem térmica.
• Telefonia e dados móveis de quem está na rua.

Custos indiretos — aquilo sem o qual as saídas não acontecem, mas que não se prende a um endereço só:

• Trabalho da central e do time de logística: planejamento, ligações, remanejamentos, solução de problemas.
• Área de separação e armazenagem, prateleiras, equipamentos de picking.
• Software, telefonia, dispositivos.
• Despesas administrativas: contabilidade, RH, treinamento de gente nova.

Custos ocultos — o que quase nunca entra na conta: segundas tentativas, tempo parado esperando o destinatário, deslocamento vazio entre pontos distantes, horas extras em dias de pico, avaria de mercadoria e multas por prazo estourado. Não aparecem em uma linha própria, mas saem da mesma receita.

A fórmula: do caixa geral ao preço de um endereço

A fórmula básica é simples, e toda a dificuldade se esconde em duas partes dela: o que colocar em cima e por que dividir.

Custo de uma entrega = (custos diretos do período + custos indiretos do período) ÷ quantidade de pedidos concluídos com sucesso no mesmo período.

Três pontos essenciais, e são justamente os mais violados.

• Divida pelos pedidos concluídos, não por tudo que foi planejado. Ao dividir pelo total, o preço das falhas se dilui pelos endereços bem-sucedidos e some da vista — e junto com ele desaparece a maior reserva de economia que você tem.
• O período precisa ser típico. Um mês com liquidação ou pico de fim de ano infla o denominador e derruba o valor: as rotas ficam mais densas e a parcela de trajeto vazio cai. Calcule separadamente um período comum e um período de pico.
• Os custos indiretos precisam ser rateados por uma base clara. O rateio pode ser proporcional ao número de endereços, aos quilômetros, ao tempo em rota ou à quantidade de turnos. Não há resposta universal: se seus gastos crescem com a quilometragem, use quilômetros como base; se crescem com o volume de trabalho manual da central, use a quantidade de solicitações.

Vale calcular dois números de uma vez. O custo total responde à pergunta "quanto nos custa, em média, um pedido concluído" e serve para definir tarifa e comparar com um terceirizado. O custo marginal — quanto sai mais um endereço encaixado numa rota já planejada — é quase sempre bem menor que o total, e é ele que orienta as decisões de "aceito ou não este pedido" e "vale ampliar a área de atendimento".

Há ainda uma verificação que praticamente não custa nada: calcule à parte a proporção entre gastos fixos e variáveis. Os fixos — o turno de quem executa, o aluguel do veículo, a central — não dependem de quantos endereços foram fechados no dia, e são eles que tornam uma rota vazia tão cara. Os variáveis crescem junto com a quantidade de pontos. Quanto maior a parcela fixa, mais o preço de um pedido depende da ocupação, e mais faz sentido investir em densidade de rota em vez de negociar centavo por centavo em cada item.

O cálculo passo a passo

Um roteiro que dá para percorrer em uma noite, com os dados do mês passado.

• Passo 1. Defina período e fronteiras. Um mês calendário sem anomalias, uma cidade ou uma operação. Não vale misturar entregadores e equipes de campo: a estrutura de gastos é diferente.
• Passo 2. Junte os custos diretos. Extraia a folha de quem executa com os encargos, os gastos com transporte e combustível, embalagem e telefonia. Aluguel de veículos e terceirização entram aqui também.
• Passo 3. Calcule os indiretos. Central, imóvel, software, parte administrativa. Pegue a fatia que corresponde à operação de entrega, não os gastos da empresa inteira.
• Passo 4. Defina o denominador. Conte separadamente os pedidos concluídos e, separadamente, o total de tentativas e saídas. A diferença entre os dois é exatamente o preço das falhas.
• Passo 5. Abra por segmentos. Cidade e região metropolitana, volumoso e pedido pequeno, janela padrão e urgência. A média do fluxo inteiro esconde que algumas frentes dão prejuízo e outras compensam com sobra.
• Passo 6. Confronte com o que acontece em rota. Quantos endereços a pessoa realmente fecha por turno, quanto tempo vai para o trajeto e quanto para espera e formalização. Sem esses dados, a conta continua sendo teoria de escritório.

Calcule também, à parte, o custo de um turno e a média de endereços concluídos por turno. A razão entre os dois é a maneira mais rápida de conferir a fórmula principal: se os resultados divergirem muito, há uma lacuna nos custos indiretos ou no registro das saídas.

O resultado cabe bem em uma única tabela: nas linhas, os segmentos; nas colunas, os itens de custo; mais uma coluna para a quantidade de pedidos concluídos e o valor final por endereço. Uma tabela assim sobrevive à troca de período e permite comparar, um mês depois, valores equivalentes em vez de "impressões". Se faltarem dados do mês passado, não adie o cálculo até ter a estatística perfeita: faça com o que tem, marque as linhas estimadas e refine no ciclo seguinte.

Os gastos ocultos que puxam o número para baixo

Praticamente toda a distância entre a conta no papel e o dinheiro que sai de fato se concentra em alguns itens.

• Segundas tentativas. Um pedido entregue na segunda ida custa como dois: as duas saídas foram pagas, a receita é uma só. Se essa fatia não é medida, o custo fica subestimado de forma sistemática.
• Entregas não realizadas e devoluções. A saída aconteceu, a mercadoria voltou para o depósito, e agora é preciso receber, conferir e reprogramar. Cada uma dessas operações custa horas de trabalho.
• Paradas e espera. O destinatário demora vinte minutos para descer, a autorização de entrada no condomínio leva meia hora. Ao longo de um turno, isso vira facilmente alguns endereços a menos.
• Deslocamento vazio. O caminho até o primeiro ponto, o retorno ao depósito, os trechos entre endereços espalhados — quilômetros que não geram nenhuma entrega.
• Planejamento manual. As horas que a central gasta ordenando solicitações numa planilha são salário, e esse salário se distribui pelos mesmos pedidos.
• Horas extras e correria. O pagamento de adicionais e a contratação de emergência nos dias de pico raramente entram no cálculo básico.
• Papelada. Impressão, coleta de assinaturas, conferências e recuperação de comprovantes perdidos — um gasto que só fica visível quando é eliminado.

Para que esses itens deixem de ser chute, são necessários fatos vindos da rota: quando a pessoa chegou ao endereço, quanto esperou, como terminou a visita, se era a primeira tentativa. Reunidos na mão no fim do mês, esses dados sempre saem imprecisos — faz sentido registrá-los no momento em que acontecem.

Dá para medir a dimensão da perda com uma estimativa grosseira: pegue a quantidade de saídas que terminaram sem entrega, multiplique pelo valor de uma saída do cálculo principal e compare com a receita mensal da operação. Normalmente o resultado muda as prioridades: atacar as causas das falhas rende mais do que economizar em embalagem ou revisar o valor pago a quem executa.

O que fazer com o número obtido

O cálculo não existe para virar relatório. Assim que o preço de um pedido é conhecido por segmento, aparecem decisões que até então eram tomadas às cegas.

• Tarifa e valor mínimo para frete grátis. Um mínimo definido "igual ao do concorrente" muitas vezes fica abaixo do gasto real de uma saída — e cada pedido no limite inferior dá prejuízo.
• Áreas e janelas. Janelas estreitas e endereços distantes custam mais, e isso é motivo para criar um adicional ou restringir os dias de atendimento nas zonas mais afastadas.
• Operação própria ou terceirizada. O preço do terceirizado precisa ser comparado ao custo total, incluindo central e tempo parado; caso contrário, a comparação sempre vai favorecer a equipe própria.
• Meta de turno. Sabendo o custo do turno e o preço-alvo do pedido, você chega a uma meta concreta de endereços, e não a um vago "precisa render mais".
• Análise por pessoa e por frente. Um mesmo número médio costuma esconder uma diferença de duas vezes entre rotas.
• Avaliação de mudanças. Qualquer novidade — de reduzir as janelas a contratar mais uma pessoa — se avalia pelo quanto mexeu no preço do endereço concluído, não pela quantidade de saídas.

Daí em diante, tudo depende da origem dos dados. Enquanto os resultados das visitas, os horários de chegada e as segundas tentativas viverem em conversas de mensageiro e planilhas, qualquer custo será aproximado e chegará com um mês de atraso. No itlogist as solicitações são recebidas e distribuídas entre as pessoas em um só sistema, as rotas aparecem no mapa em tempo real, quem executa confirma o serviço no local com foto e checklist, e o cliente acompanha o status no portal — o que exatamente disso entra no cálculo de custos está detalhado na página Gestão de entregadores.

Como calcular com regularidade, e não uma vez por ano

Uma conta feita uma única vez envelhece em um trimestre: mudam os preços do combustível, a composição da equipe e a densidade de pedidos. Para o número seguir útil, três coisas são necessárias.

• Registro único das saídas. Cada tentativa com data, horário, responsável e resultado. Assim o denominador da fórmula vem do sistema, e não da memória de alguém.
• Troca automática com o sistema de gestão. Pedidos e valores não são digitados de novo: o itlogist trabalha com 1С, AmoCRM, Bitrix24 e Excel, de modo que a parte financeira e a logística se apoiam nos mesmos dados.
• Recálculo periódico por segmento. Mensalmente, no mesmo formato, comparando com o período anterior.

Uma reserva à parte é a densidade da rota. Quanto mais endereços a pessoa fecha por turno sem hora extra, menor o preço de cada um: a parcela fixa dos gastos se divide por mais pedidos. A ordenação manual dos pontos numa planilha não encontra essa reserva — a roteirização do itlogist calcula a ordem de visitas com um motor baseado em OR-Tools, respeitando janelas de entrega e restrições, e a diferença entre o plano calculado e o manual aparece imediatamente na quantidade de endereços concluídos.

Testar a hipótese é rápido: a implantação leva 7 dias, sem contratos de longo prazo, a plataforma foi pensada para equipes de 5 a 100 pessoas em campo, e quem executa não precisa instalar aplicativo — basta a interface web no celular. Use o mês atual como base, repita o cálculo depois de um mês de operação com os dados reais do sistema e compare os dois números: é essa comparação, e não o preço médio de mercado, que mostra onde o dinheiro está realmente escapando.