Quelles dépenses faut-il inclure dans le coût d'une livraison ?

Trois groupes. Les directes : la rémunération de l'intervenant avec les charges, le carburant et l'entretien du véhicule, l'emballage, la téléphonie. Les indirectes : le dispatching, la zone de préparation, les logiciels, la part administrative, réparties selon une base claire — adresses, kilomètres ou vacations. Et les cachées : deuxièmes présentations, temps morts, kilomètres à vide, heures supplémentaires et marchandise abîmée. C'est justement ce troisième groupe que l'on oublie le plus souvent, et c'est à cause de lui que le calcul est sous-évalué.

Par quoi diviser les dépenses : par toutes les commandes ou seulement par celles qui ont abouti ?

Par celles qui ont abouti sur la même période. Si l'on divise par l'ensemble des commandes planifiées, le prix des échecs se répartit uniformément sur les adresses réussies et cesse d'être visible. Il faut malgré tout compter aussi le nombre total de présentations et de déplacements : l'écart entre les présentations et les commandes livrées montre ce que coûtent les non-livraisons et les seconds passages.

À quelle fréquence recalculer le coût d'une livraison ?

Une fois par mois, dans le même format, avec une ventilation par segments : ville et périphérie, encombrement, urgence. Les prix du carburant, la composition de l'équipe et la densité des commandes changent en permanence, si bien qu'un calcul vieux d'un an ne sert plus à décider d'un tarif. Si les données sur les déplacements sont collectées automatiquement dans un système, le recalcul prend quelques minutes et ne demande pas d'en faire un projet à part.

Pourquoi le coût moyen sur l'ensemble du flux est-il trompeur ?

Parce qu'il mélange dans un seul chiffre les directions rentables et celles qui perdent de l'argent. Une tournée dense en centre-ville et une adresse isolée en périphérie diffèrent d'un facteur plusieurs fois supérieur en dépenses, mais paraissent identiques dans la moyenne. Dès que le calcul est décomposé par zones, par catégories de commandes et par intervenants, on voit quels segments sont subventionnés par les autres — et où un supplément ou une restriction de zone rapporte plus qu'une hausse générale du tarif.

Qu'est-ce qui fait le plus baisser le prix d'une commande ?

La densité de la tournée et la part des déplacements qui aboutissent dès la première présentation. La part fixe des dépenses — la vacation de l'intervenant, le véhicule, le dispatching — se répartit sur le nombre d'adresses livrées, si bien que chaque adresse réussie supplémentaire fait baisser le prix de toutes les autres. D'où deux chantiers très concrets : planifier les tournées en tenant compte des fenêtres et des contraintes au lieu de les trier à la main, et travailler sur les causes des seconds passages.

Coût par livraison : calcul et formule pas à pas

Le coût par livraison que l'on obtient en additionnant seulement le carburant et le salaire du coursier est presque toujours sous-évalué de moitié — et c'est précisément pour cela que le tarif proposé au client paraît rentable, jusqu'au jour où l'on regarde la marge en fin de trimestre. Le prix réel d'une commande comprend aussi la coordination, les temps d'attente, les kilomètres à vide et les deuxièmes présentations, et aucun de ces postes n'apparaît sur une ligne évidente du budget. Voyons de quoi se compose ce coût, avec quelle formule le calculer et quoi faire du chiffre obtenu.

Ce qui compose le prix d'une commande

Il est commode de répartir les dépenses sur trois niveaux. Les deux premiers sont en général visibles en comptabilité ; le troisième doit être reconstitué à la main, et c'est justement lui qui décide si votre calcul sera juste ou faux.

Les coûts directs — ce qui est dépensé pour une intervention précise :

La rémunération de l'intervenant : forfait de vacation, part variable à l'adresse, majorations pour encombrement, urgence et points éloignés.
Les charges et cotisations sur cette rémunération, ou la facture de l'indépendant ou du sous-traitant.
Le véhicule : carburant, amortissement, entretien et réparations, assurance, stationnement payant et péages. Si le véhicule est loué, le loyer par vacation.
L'emballage et les consommables, y compris les sacs, les scellés et les emballages isothermes.
La téléphonie et les données mobiles de l'intervenant.

Les coûts indirects — ce sans quoi les tournées seraient impossibles, mais qui ne se rattache à aucune adresse en particulier :

Le travail du dispatcheur et du logisticien : planification, appels, réaffectations, traitement des incidents.
La zone de préparation et de stockage, les rayonnages, le matériel de picking.
Les logiciels, la téléphonie, les terminaux.
Les frais administratifs : comptabilité, ressources humaines, formation des nouveaux intervenants.

Les coûts cachés — ce qui n'arrive presque jamais jusqu'au calcul : deuxièmes présentations, attentes devant la porte du destinataire, kilomètres à vide entre des points dispersés, heures supplémentaires les jours de pointe, marchandise abîmée et pénalités de retard. Ils n'ont pas de ligne à eux, mais ils sont payés avec le même chiffre d'affaires.

La formule : du budget global au prix d'une adresse

La formule de base est simple, et toute la difficulté se cache dans ses deux parties : ce que l'on met au numérateur et ce par quoi on divise.

Coût d'une livraison = (coûts directs de la période + coûts indirects de la période) ÷ nombre de commandes effectivement livrées sur la même période.

Trois points essentiels, et ce sont ceux que l'on transgresse le plus souvent.

Il faut diviser par les commandes livrées, et non par l'ensemble des commandes planifiées. Si l'on divise par le total, le coût des échecs se dilue sur les adresses réussies et devient invisible — et avec lui disparaît le principal gisement d'économies.
La période doit être représentative. Un mois de soldes ou le pic de fin d'année gonfle le dénominateur et écrase artificiellement le prix : les tournées sont plus denses, la part de trajet à vide plus faible. Calculez séparément un mois ordinaire et un mois de pointe.
Les coûts indirects doivent être répartis selon une base claire. On les ventile au prorata du nombre d'adresses, des kilomètres, du temps passé en tournée ou du nombre de vacations. Il n'y a pas de réponse universelle : si vos dépenses augmentent avec le kilométrage, prenez les kilomètres comme base ; si elles augmentent avec le travail manuel du dispatcheur, prenez le nombre de commandes.

Il est utile de calculer deux chiffres à la fois. Le coût complet répond à la question « combien nous coûte en moyenne une commande livrée » et sert à fixer le tarif et à se comparer à un prestataire. Le coût marginal — ce que coûte une adresse supplémentaire ajoutée à une tournée déjà planifiée — est presque toujours nettement inférieur au coût complet, et c'est celui dont vous avez besoin pour trancher « est-ce que je prends cette commande ? » ou « est-ce que j'élargis la zone ? ».

Une autre vérification ne coûte presque rien : calculez séparément la part des charges fixes et celle des charges variables. Les fixes — la vacation de l'intervenant, la location du véhicule, le dispatching — ne dépendent pas du nombre d'adresses bouclées dans la journée, et ce sont elles qui rendent une tournée à moitié vide si chère. Les variables augmentent avec le nombre de points. Plus la part fixe est élevée, plus le prix d'une commande dépend du taux de remplissage, et plus il est rentable d'investir dans la densité des tournées plutôt que de négocier poste par poste.

Le calcul pas à pas

Voici la marche à suivre ; elle tient en une soirée avec les données du mois précédent.

Étape 1. Fixez la période et le périmètre. Un mois calendaire sans anomalies, une ville ou un seul service. Mieux vaut ne pas mélanger coursiers et équipes d'intervention : leur structure de coûts n'est pas la même.
Étape 2. Rassemblez les coûts directs. Exportez la masse salariale des intervenants avec les charges, les dépenses de véhicule et de carburant, l'emballage et la téléphonie. La location de véhicules et la sous-traitance entrent ici également.
Étape 3. Chiffrez les indirects. Dispatching, locaux, logiciels, part administrative. Prenez la quote-part qui revient au service de livraison, pas les frais de toute l'entreprise.
Étape 4. Déterminez le dénominateur. Comptez d'un côté les commandes livrées, de l'autre le nombre total de présentations et de déplacements. L'écart entre les deux, c'est exactement le prix des échecs.
Étape 5. Décomposez par segments. Ville et périphérie, colis volumineux et petit envoi, créneau standard et livraison express. La moyenne sur tout le flux masque le fait que certaines directions perdent de l'argent et que d'autres les compensent largement.
Étape 6. Confrontez au réel des tournées. Combien d'adresses un intervenant boucle vraiment par vacation, combien de temps part en trajet et combien en attente et en formalités. Sans ces données, le calcul reste un exercice de bureau.

Calculez à part le coût d'une vacation et le nombre moyen d'adresses livrées par vacation. Leur rapport est le moyen le plus rapide de contrôler la formule principale : si les deux résultats s'écartent beaucoup, c'est qu'il y a un trou dans les coûts indirects ou dans l'enregistrement des déplacements.

Le résultat gagne à être rassemblé dans un seul tableau : les lignes pour les segments, les colonnes pour les postes de dépense, plus une colonne pour le nombre de commandes livrées et une pour le prix final par adresse. Un tableau de ce genre survit au changement de période et permet, un mois plus tard, de comparer des valeurs homogènes plutôt que des impressions. Et si les données du mois écoulé sont incomplètes, ne repoussez pas le calcul jusqu'à obtenir des statistiques parfaites : faites-le avec ce que vous avez, marquez les lignes estimées et affinez-les au cycle suivant.

Les dépenses cachées qui tirent le chiffre vers le bas

Presque tout l'écart entre le calcul sur le papier et l'argent réellement dépensé se concentre sur quelques postes.

Les deuxièmes présentations. Une commande remise au second passage coûte à l'entreprise comme deux : les deux déplacements sont payés, le chiffre d'affaires est unique. Si la part de ces commandes n'est pas mesurée, le coût est systématiquement sous-évalué.
Les non-livraisons et les retours. Le déplacement a eu lieu, la marchandise est revenue à l'entrepôt, il faut la réceptionner, la contrôler et la replanifier. Chacune de ces opérations coûte du temps de travail.
Les temps morts et les attentes. Le destinataire met vingt minutes à descendre, le badge d'accès au site prend une demi-heure à obtenir. Sur une vacation, cela se traduit facilement par plusieurs adresses en moins.
Les kilomètres à vide. Le trajet jusqu'au premier point, le retour à l'entrepôt, les sauts entre des adresses éparpillées : des kilomètres qui ne produisent aucune livraison.
La planification manuelle. Les heures que le dispatcheur passe à trier des commandes dans un tableur, c'est du salaire qui se répartit sur ces mêmes commandes.
Les heures supplémentaires et les journées débordées. Les majorations d'heures supplémentaires et la sous-traitance en urgence les jours de pointe arrivent rarement jusqu'au calcul de base.
La paperasse. Impression, collecte des signatures, rapprochements et reconstitution des bons perdus : une dépense qu'on ne remarque qu'une fois qu'elle a disparu.

Pour que ces postes cessent d'être des suppositions, il faut des faits relevés en tournée : à quelle heure l'intervenant est arrivé à l'adresse, combien de temps il a attendu, comment la visite s'est terminée, s'il s'agissait d'une première présentation. Reconstituées à la main en fin de mois, ces données sont toujours approximatives — il vaut mieux les enregistrer au moment même de l'événement.

L'ampleur des pertes s'estime avec un calcul grossier : prenez le nombre de déplacements terminés sans remise, multipliez-le par le coût d'un déplacement issu du calcul principal et comparez au chiffre d'affaires mensuel du service. Le résultat change en général les priorités : s'attaquer aux causes des échecs rapporte plus que rogner sur l'emballage ou renégocier la rémunération de l'intervenant.

Que faire du chiffre obtenu

On ne fait pas ce calcul pour remplir un rapport. Dès que le prix d'une commande est connu par segments, plusieurs décisions qui se prenaient jusque-là à l'aveugle deviennent possibles.

Le tarif et le seuil de livraison gratuite. Un seuil fixé « comme chez les concurrents » se révèle souvent inférieur au coût réel d'un déplacement — et chaque commande proche de cette limite basse se solde par une perte.
Les zones et les créneaux. Les fenêtres étroites et les adresses éloignées coûtent plus cher : c'est une raison soit d'instaurer un supplément, soit de limiter les jours de tournée dans les zones lointaines.
Équipe interne ou sous-traitance. Le prix d'un prestataire doit être comparé au coût complet, coordination et temps morts inclus, sinon la comparaison tournera toujours à l'avantage des coursiers maison.
Les objectifs de vacation. En connaissant le coût d'une vacation et le prix cible d'une commande, vous obtenez un nombre d'adresses concret plutôt qu'un vague « il faut en faire plus ».
L'analyse par intervenant et par direction. Un même chiffre moyen cache d'ordinaire un écart du simple au double entre les tournées.
L'évaluation des changements. Toute nouveauté — du resserrement des créneaux au recrutement d'un intervenant supplémentaire — se juge à la façon dont elle a déplacé le prix d'une adresse livrée, et non au nombre de déplacements.

Ensuite, tout se joue sur la source des données. Tant que les résultats des visites, les heures d'arrivée et les deuxièmes présentations vivent dans des conversations et des tableurs, n'importe quel coût de revient se calcule approximativement et avec un mois de retard. Dans itlogist, les commandes sont reçues et réparties entre les intervenants dans un seul et même système, les tournées sont visibles sur la carte en temps réel, l'intervenant confirme les travaux sur place avec rapport photo et checklist, et le client suit le statut depuis son espace personnel — ce qui, dans tout cela, alimente le calcul des coûts est détaillé sur la page Gestion des coursiers.

Comment le calculer chaque mois plutôt qu'une fois par an

Un calcul ponctuel devient obsolète en un trimestre : les prix du carburant changent, l'équipe d'intervenants aussi, la densité des commandes également. Pour que le chiffre reste utilisable, il faut trois choses.

Un enregistrement unique des déplacements. Chaque présentation, avec sa date, son heure, son intervenant et son résultat. Le dénominateur de la formule sort alors du système et non de la mémoire de quelqu'un.
Un échange automatique avec le système de gestion. Les commandes et les montants ne se recopient pas à la main : itlogist fonctionne avec 1C, AmoCRM, Bitrix24 et Excel, si bien que la partie financière et la partie logistique s'appuient sur les mêmes données.
Un recalcul régulier par segments. Chaque mois, dans le même format, avec comparaison à la période précédente.

Il reste un gisement à part : la densité de la tournée. Plus un intervenant boucle d'adresses par vacation sans heures supplémentaires, moins chacune coûte cher, car la part fixe des dépenses se répartit sur davantage de commandes. Trier les points à la main dans un tableur ne révèle pas ce gisement : l'optimisation des tournées dans itlogist calcule l'ordre de passage avec un moteur basé sur OR-Tools, en tenant compte des fenêtres de livraison et des contraintes, et l'écart entre le plan calculé et le plan manuel se lit immédiatement dans le nombre d'adresses livrées.

Vérifier l'hypothèse va vite : la mise en route prend 7 jours, sans engagement de durée, la plateforme est conçue pour des équipes de 5 à 100 intervenants, et l'intervenant n'a aucune application à installer — l'interface web mobile suffit. Prenez le mois en cours comme référence, refaites le calcul après un mois d'utilisation à partir des données réelles du système et comparez les deux chiffres : c'est cette comparaison, et non le prix moyen du marché, qui montre où l'argent se perd vraiment chez vous.

Coût par livraison : calculer ce que coûte une commande