Coste por entrega: cómo calcular lo que cuesta un pedido

De qué se compone el precio de un pedido

Conviene repartir los gastos en tres niveles. Los dos primeros suelen estar a la vista en contabilidad; el tercero hay que reconstruirlo a mano, y es justo el que decide si el cálculo sale bien o mal.

Costes directos: lo que se gasta en una visita concreta.

• Retribución del profesional: importe por jornada, parte variable por dirección, suplementos por bultos grandes, urgencia y puntos alejados.
• Impuestos y cotizaciones sobre esa retribución, o la factura del autónomo o de la empresa subcontratada.
• Vehículo: combustible, amortización, mantenimiento y reparaciones, seguro, parkings y peajes. Si el vehículo es de alquiler, la cuota por jornada.
• Embalaje y consumibles, incluidas bolsas, precintos y envases isotérmicos.
• Telefonía y datos móviles del profesional.

Costes indirectos: lo que hace posibles las visitas, pero no se puede atribuir a una sola dirección.

• El trabajo del coordinador y del responsable de logística: planificar, llamar, reasignar y resolver incidencias.
• La zona de preparación y almacenaje, las estanterías y el equipamiento para preparar los pedidos.
• Software, telefonía y dispositivos.
• Gastos administrativos: contabilidad, personal y formación de los nuevos profesionales.

Costes ocultos: lo que casi nunca llega al cálculo. Segundos intentos, esperas ante la puerta del destinatario, kilómetros en vacío entre puntos alejados, horas extra en los días punta, mercancía deteriorada y penalizaciones por incumplir plazos. No tienen una línea propia en el presupuesto, pero salen de los mismos ingresos.

La fórmula: del gasto total al precio de una dirección

La fórmula básica es sencilla, y toda la dificultad se esconde en sus dos partes: qué se pone arriba y entre qué se divide.

Coste de una entrega = (costes directos del periodo + costes indirectos del periodo) ÷ número de pedidos completados con éxito en ese mismo periodo.

Hay tres puntos clave que casi siempre se incumplen.

• Hay que dividir entre los pedidos completados, no entre el total de los planificados. Si se divide entre la cifra global, el precio de los fallos se diluye entre las direcciones que sí salieron bien y se vuelve invisible; y con él desaparece la principal palanca de ahorro.
• El periodo tiene que ser representativo. Un mes con rebajas o con el pico de Navidad infla el denominador y rebaja artificialmente el precio: las rutas van más densas y hay menos recorrido en vacío. Calcula por separado un mes normal y uno de campaña.
• Los costes indirectos deben repartirse con un criterio claro. Se distribuyen en proporción al número de direcciones, a los kilómetros, al tiempo en ruta o a las jornadas trabajadas. No hay una respuesta universal: si tus gastos crecen con el kilometraje, usa los kilómetros como base; si crecen con el trabajo manual del coordinador, usa el número de pedidos.

Merece la pena calcular dos cifras a la vez. El coste total responde a la pregunta «cuánto nos cuesta de media un pedido completado» y sirve para fijar la tarifa y para compararse con un proveedor externo. El coste marginal —lo que cuesta añadir una dirección más a una ruta ya planificada— casi siempre es bastante menor que el total, y es el que hace falta para decidir «¿acepto este pedido?» o «¿amplío la zona de reparto?».

Hay otra comprobación que no cuesta prácticamente nada: calcula por separado el peso de los gastos fijos y de los variables. Los fijos —la jornada del profesional, el alquiler del vehículo, la coordinación— no dependen de cuántas direcciones se cierren en el día, y son justamente los que encarecen tanto una ruta medio vacía. Los variables crecen con el número de puntos. Cuanto mayor sea la parte fija, más dependerá el precio de un pedido del nivel de carga, y más sentido tendrá invertir en densificar las rutas antes que negociar cada partida por separado.

El cálculo paso a paso

Este es el orden de trabajo, y se puede recorrer en una tarde con los datos del mes anterior.

• Paso 1. Fija el periodo y los límites. Un mes natural sin anomalías, una ciudad o un solo servicio. No conviene mezclar mensajeros y equipos técnicos: su estructura de gastos es distinta.
• Paso 2. Reúne los costes directos. Exporta la masa salarial de los profesionales con sus impuestos, el gasto en vehículos y combustible, el embalaje y la telefonía. El alquiler de vehículos y la subcontratación entran aquí también.
• Paso 3. Calcula los indirectos. Coordinación, local, software y parte administrativa. Toma la porción que corresponde al área de reparto, no los gastos de toda la empresa.
• Paso 4. Define el denominador. Cuenta por un lado los pedidos completados y por otro el total de intentos y visitas. La diferencia entre ambos números es exactamente lo que cuestan los fallos.
• Paso 5. Desglosa por segmentos. Ciudad y área metropolitana, bultos voluminosos y paquetes pequeños, franja estándar y envío urgente. La media del conjunto esconde que unas rutas pierden dinero y otras las compensan de sobra.
• Paso 6. Contrasta con lo que pasa en ruta. Cuántas direcciones cierra realmente un profesional por jornada, cuánto tiempo se va en desplazamientos y cuánto en esperas y papeleo. Sin esos datos el cálculo se queda en la mesa del despacho.

Calcula aparte el coste de una jornada y el número medio de direcciones completadas por jornada. Su cociente es la forma más rápida de contrastar la fórmula principal: si los dos resultados se separan mucho, hay un hueco en los costes indirectos o en el registro de las visitas.

Lo práctico es volcar el resultado en una sola tabla: filas para los segmentos, columnas para las partidas de gasto, y columnas aparte para el número de pedidos completados y el precio final por dirección. Una tabla así sobrevive al cambio de periodo y permite comparar al mes siguiente valores homogéneos en lugar de sensaciones. Y si faltan datos del mes pasado, no aplaces el cálculo hasta tener estadísticas perfectas: hazlo con lo que haya, marca las líneas estimadas y afínalas en el siguiente ciclo.

Los gastos ocultos que dejan la cifra por debajo

Casi toda la distancia entre el cálculo sobre el papel y el dinero real se concentra en unas pocas partidas.

• Segundos intentos. Un pedido entregado a la segunda le cuesta a la empresa como dos: se pagan las dos visitas y se factura una. Si no se mide qué porcentaje de pedidos acaba así, el coste está subestimado de forma sistemática.
• No entregados y devoluciones. La visita se hizo, la mercancía volvió al almacén y hay que recibirla, revisarla y volver a planificarla. Cada una de esas operaciones consume horas de trabajo.
• Esperas y tiempos muertos. El destinatario tarda veinte minutos en bajar y el pase de acceso al recinto lleva media hora. En una jornada eso se traduce fácilmente en varias direcciones menos.
• Kilómetros en vacío. El trayecto hasta el primer punto, la vuelta al almacén y los saltos entre direcciones dispersas: kilómetros que no generan ni un solo pedido entregado.
• Planificación manual. Las horas que el coordinador dedica a ordenar pedidos en una hoja de cálculo son salario que se reparte entre esos mismos pedidos.
• Horas extra y días desbordados. El recargo por horas extra y la subcontratación de urgencia en los picos rara vez llegan al cálculo base.
• Papeleo en papel. Imprimir, recoger firmas, cuadrar albaranes y reconstruir los que se pierden: un gasto que solo se nota cuando se elimina.

Para que estas partidas dejen de ser conjeturas hacen falta hechos tomados en ruta: a qué hora llegó el profesional a la dirección, cuánto esperó, cómo terminó la visita y si era el primer intento. Recopilados a mano a final de mes, esos datos siempre salen imprecisos; tiene sentido registrarlos en el momento en que ocurre cada cosa.

La magnitud de las pérdidas se puede estimar a ojo de buen cubero: coge el número de visitas que terminaron sin entregar, multiplícalo por el coste de una visita según el cálculo principal y compáralo con la facturación mensual del servicio. El resultado suele reordenar las prioridades: atacar las causas de los fallos sale más rentable que ahorrar en embalaje o renegociar la tarifa del profesional.

Qué hacer con la cifra obtenida

El cálculo no se hace para llenar un informe. En cuanto se conoce el precio de un pedido por segmentos, aparecen varias decisiones que hasta entonces se tomaban a ciegas.

• Tarifa y umbral de envío gratuito. Un umbral fijado «como el de la competencia» suele quedar por debajo del gasto real de una visita, y cada pedido que roza ese mínimo se cierra en pérdidas.
• Zonas y franjas horarias. Las ventanas estrechas y las direcciones alejadas cuestan más, y eso justifica o bien un suplemento, o bien limitar los días de reparto en las zonas lejanas.
• Equipo propio o subcontratación. El precio del proveedor externo hay que compararlo con el coste total, incluyendo la coordinación y los tiempos muertos; si no, la comparación siempre favorecerá a los mensajeros propios.
• Objetivos por jornada. Conociendo el coste de una jornada y el precio objetivo por pedido, se obtiene un número concreto de direcciones en lugar del vago «hay que hacer más».
• Análisis por profesional y por ruta. Una misma cifra media suele esconder diferencias del doble entre unas rutas y otras.
• Evaluación de los cambios. Cualquier novedad —desde estrechar las franjas hasta contratar a otro profesional— se juzga por cuánto movió el precio de una dirección completada, no por el número de visitas.

A partir de ahí, la clave está en la fuente de datos. Mientras los resultados de las visitas, las horas de llegada y los segundos intentos vivan en conversaciones sueltas y hojas de cálculo, cualquier coste se calculará de forma aproximada y con un mes de retraso. En itlogist los pedidos se reciben y se reparten entre los profesionales en un mismo sistema, las rutas se ven en el mapa en tiempo real, el profesional confirma el trabajo sobre el terreno con reporte fotográfico y checklist, y el cliente sigue el estado desde su área privada; qué parte de eso alimenta el cálculo de costes se explica en la página Gestión de mensajeros.

Cómo calcularlo cada mes y no una vez al año

Un cálculo puntual queda obsoleto en un trimestre: cambian los precios del combustible, la plantilla y la densidad de pedidos. Para que la cifra siga siendo útil hacen falta tres cosas.

• Un registro único de las visitas. Cada intento, con fecha, hora, profesional y resultado. Así el denominador de la fórmula se saca del sistema y no de la memoria de nadie.
• Intercambio automático con el sistema de gestión. Los pedidos y los importes no se copian a mano: itlogist trabaja con 1С, AmoCRM, Bitrix24 y Excel, de modo que la parte financiera y la logística se apoyan en los mismos datos.
• Recálculo periódico por segmentos. Cada mes, con el mismo formato y comparando con el periodo anterior.

Hay una palanca aparte: la densidad de la ruta. Cuantas más direcciones cierre un profesional por jornada sin horas extra, más barata sale cada una, porque la parte fija del gasto se reparte entre más pedidos. Ordenar puntos a mano en una hoja de cálculo no descubre esa palanca: la optimización de rutas de itlogist calcula el orden de paso con un motor basado en OR-Tools teniendo en cuenta las ventanas horarias y las restricciones, y la diferencia entre el plan calculado y el manual se ve de inmediato en el número de direcciones completadas.

Comprobar la hipótesis es rápido: la puesta en marcha lleva 7 días, sin contratos de permanencia, la plataforma está pensada para equipos de 5 a 100 profesionales y el profesional no necesita instalar ninguna aplicación, le basta con la interfaz web móvil. Toma el mes actual como referencia, repite el cálculo tras un mes de uso con los datos reales del sistema y compara ambas cifras: esa comparación, y no el precio medio del mercado, es la que enseña dónde se está perdiendo el dinero de verdad.