Optimierung der letzten Meile: einen Tagesplan bauen, der hält

Warum die letzte Meile der teure Teil ist

Eine Palette quer durchs Land zu fahren ist ein gelöstes Problem: große Mengen, wenige Stopps, planbare Fahrpläne, Kosten, die sich auf viele Einheiten verteilen. Der letzte Abschnitt kehrt jede dieser Eigenschaften um. Jedes Paket geht an eine andere Tür, jede Tür kostet ein paar Minuten Arbeitszeit — und diese Zeit wird durch einen einzigen Auftrag geteilt statt durch tausend.

Drei strukturelle Tatsachen lassen diesen Abschnitt anders funktionieren als alles davor:

• Die Kosten entstehen pro Stopp, nicht pro Kilometer. Zwei Adressen im selben Haus kosten kaum etwas zusätzlich, zwei Adressen an entgegengesetzten Enden der Stadt kosten eine Stunde. Die Entfernung zählt, die Reihenfolge der Stopps zählt mehr.
• Die Kapazität sind Menschen, und Menschen sind unelastisch. Eine Schicht hat eine feste Zahl an Arbeitsstunden. Um 17 Uhr lassen sich keine zehn Prozent zusätzliche Stunden nachlegen — ein Plan, der überzieht, verwandelt sich schlicht in gescheiterte Besuche.
• Es ist der einzige Abschnitt, den der Kunde erlebt. Der Durchsatz im Lager ist unsichtbar, ein verpasstes Zwei-Stunden-Fenster nicht. Die Servicequalität auf diesem Abschnitt treibt Folgeaufträge wie keine andere Stufe.

Genau diese Kombination sorgt dafür, dass sich kleine Verbesserungen in der Planung hier schnell auszahlen. Kürzere Leerzeiten zwischen den Stopps sparen nicht nur Kraftstoff — sie bringen mehr erledigte Aufträge in dieselbe bezahlte Schicht, und das ist die Zahl, für die sich die Finanzabteilung tatsächlich interessiert.

Wo die Verluste tatsächlich stecken

Bevor Sie eine Engine kaufen, lohnt es sich herauszufinden, was der heutige Tag verliert. In den meisten Teams sind die Lecks nicht exotisch, es sind immer dieselben vier — und sie verstärken einander.

• Ein unausgewogener Plan. Ein Kurier ist um 14 Uhr fertig, während ein anderer um 20 Uhr noch unterwegs ist. Auf dem Whiteboard fällt die Schieflage nicht auf, in den Abschlusszeiten sofort.
• Umwege und Zickzack. Von Hand gebaute Reihenfolgen kreuzen den Bezirk mehrfach, weil die Disposition sie in der Reihenfolge des Auftragseingangs zusammengestellt hat und nicht in der Reihenfolge, die die Straßen zulassen.
• Plan und Tag laufen auseinander. Ein Morgenplan ist eine Hypothese. Neue Eilaufträge, eine Panne, ein Kunde, der verschiebt — bis Mittag beschreibt die Papierversion einen Tag, den es nicht mehr gibt, und niemand plant neu, weil das von Hand eine Stunde dauert.
• Gescheiterte Besuche. Die teuerste Position überhaupt: Der Kurier ist gefahren, hat gewartet und kommt mit dem Paket zurück. Die Fahrt wird zweimal bezahlt und der Kunde ist einmal unzufrieden.

Diese Lecks haben eine gemeinsame Ursache. Die Disposition löst von Hand und unter Zeitdruck eine Aufgabe, deren Zahl möglicher Antworten schneller wächst, als irgendjemand sie bewerten kann. Zwanzig Stopps lassen sich in mehr Reihenfolgen anordnen, als das Universum Sekunden alt ist — ein Mensch greift sich eine plausible heraus und macht weiter. Plausibel ist meist weit von gut entfernt, und niemand erfährt je, wie weit, weil schlicht der Vergleichsmaßstab fehlt.

Was eine Optimierungs-Engine wirklich löst

Der formale Name dieser Aufgabe lautet Tourenplanungsproblem (Vehicle Routing Problem): Gegeben sind eine Menge Adressen, eine Menge Fahrzeuge oder Außendienstmitarbeiter und ein Satz Nebenbedingungen — gesucht sind die Zuordnung und die Reihenfolge, die die Arbeit zu den geringsten Kosten erledigen. Das Problem ist gut erforscht, es gibt ausgereifte Solver, und moderne Planungswerkzeuge setzen auf diesen Solvern auf statt auf handgeschriebenen Faustregeln.

Entscheidend ist in der Praxis, dass die Engine gegen Ihre Nebenbedingungen optimiert und nicht gegen ein Lehrbuch. Ein brauchbarer Plan muss respektieren, was die Disposition heute im Kopf behält:

• Zeitfenster. Der mit dem Kunden vereinbarte Zeitraum und die Arbeitszeiten der Schicht.
• Kapazität. Was ins Fahrzeug passt und wie viele Aufträge ein Mensch an einem Tag realistisch abschließt.
• Zuordnungsregeln. Qualifikationen, Ausrüstung, Bezirke, der Kunde, der jedes Mal denselben Techniker verlangt.
• Servicezeit am Stopp. Eine Übergabe an der Tür und eine Montage sind nicht dasselbe Ereignis, und ein Plan, der beides gleich behandelt, überzieht schon vor Mittag.

In itlogist basiert die Routing-Engine auf OR-Tools und berücksichtigt Lieferzeitfenster und Nebenbedingungen, wenn sie den Plan baut — zusammen mit dem operativen Teil des Tages: Auftragsannahme und Zuweisung an Außendienstmitarbeiter, Live-Touren auf der Karte und die Bestätigung vor Ort, dass der Auftrag erledigt ist. Das vollständige Bild davon, wie die Teile zusammenspielen, finden Sie unter Tourenplanung in itlogist.

Was die Engine nicht löst, sind Daten. Wenn Servicezeiten geraten sind, Adressen ungeprüft bleiben und die Hälfte der Aufträge um elf Uhr vormittags per Telefon eintrifft, zerfällt auch ein optimaler Plan auf dieser Grundlage — er zerfällt nur geordneter.

Zeitfenster: die Nebenbedingung, die den Plan entscheidet

Nichts prägt eine Tour so stark wie das Versprechen an den Kunden. Ein breites Fenster gibt der Planung die Freiheit, Stopps geografisch zu bündeln, ein enges erzwingt die Reihenfolge und kann einen Kurier an einem Nachmittag zweimal quer durch die Stadt schicken. Das ist der Hebel, an dem die meisten Teams zuletzt drehen — und den sie zuerst justieren sollten.

Aus der Art, wie Solver mit Fenstern umgehen, folgen ein paar Praxisregeln:

• Enge Fenster sind ein kostenpflichtiges Produkt, kein Standard. Jede Stunde, die Sie vom Versprechen abschneiden, kostet an anderer Stelle Fahrzeugzeit. Bieten Sie Genauigkeit dort an, wo Kunden sie schätzen, und lassen Sie sich dafür bezahlen, statt sie überall zu versprechen und dann zu reißen.
• Fenster gehören gegen einen echten Plan angeboten. Ein Zeitraum, von dem das System weiß, dass er erreichbar ist, ist mehr wert als einer, den ein Mitarbeiter erfindet, um das Gespräch zu beenden.
• Gemischte Fenster schlagen einheitliche. Ein Tag, an dem ein Teil der Stopps flexibel bleibt, gibt der Engine Raum, die starren aufzufangen. Wenn alles dringend ist, lässt sich nichts optimieren.
• Messen Sie die Einhaltung, nicht nur den Abschluss. Ein außerhalb seines Fensters zugestellter Auftrag ist gleichzeitig eine erledigte Aufgabe und ein gebrochenes Versprechen — und nur eines davon taucht in der Abschlussquote auf.

Die zweite Hälfte des Versprechens besteht darin, dem Kunden zu sagen, wie es steht. Ein Kundenportal mit Live-Status nimmt den größten Teil der Anrufe weg, die nichts fragen außer wann — und genau diese Anrufe reißen die Disposition aus der eigentlichen Arbeit, den Tag zu steuern.

Die Schicht nach dem Plan: Kontrolle, Ausnahmen, Nachweis

Ein Plan ist eine Annahme über die nächsten acht Stunden. Optimierung zahlt sich nur aus, wenn diese Annahme überwacht und korrigiert wird — deshalb müssen der Planungsbildschirm und der Ausführungsbildschirm dasselbe System sein. Drei Fähigkeiten tragen diese Last.

• Live-Touren auf der Karte. Die Disposition sieht, wo jeder Mitarbeiter gegenüber dem Plan steht, und bemerkt eine Verzögerung, solange noch Zeit zum Reagieren bleibt: die letzten zwei Stopps an jemand anderen im Team übergeben, den Kunden vorwarnen, bewusst verschieben statt stillschweigend zu scheitern.
• Status, der mit der Arbeit mitläuft. Der Kurier ändert den Zustand jedes Auftrags direkt am Stopp, sodass das Büro den Tag nie aus einem Telefonat rekonstruieren muss.
• Bestätigung an der Tür. Fotoberichte und Checklisten in der mobilen Oberfläche schließen die Aufgabe mit Belegen ab, die am Auftrag hängen. In itlogist arbeitet der Außendienstmitarbeiter über eine mobile Weboberfläche ohne verpflichtende App-Installation — das zählt, wenn ein Teil der Mannschaft aus Aushilfen oder Subunternehmern besteht.

Ausnahmen verdienen dieselbe Disziplin wie Erfolge. Ein Besuch, der ohne Übergabe endet, hat trotzdem eine Stunde bezahlter Schicht verbraucht, und wenn der Grund aus einer festen Liste erfasst wird statt im Freitext beschrieben, verrät ein Monat solcher Einträge, welche Bezirke, Kunden oder Zeiträume die Fehlschläge erzeugen. Das ist die Rückkopplung, die den nächsten Plan besser macht: Die Engine optimiert die Reihenfolge, die Ausnahmedaten reparieren die Eingaben.

Wie Sie starten, ohne ein Halbjahresprojekt daraus zu machen

Optimierungsprojekte bleiben weit häufiger aus organisatorischen als aus technischen Gründen stecken. Ein stufenweises Vorgehen vermeidet die übliche Falle, alles auf einmal umzubauen.

• Zuerst die Adressdaten in Ordnung bringen. Nichts verdirbt einen Plan schneller als Koordinaten, die auf den falschen Hinterhof zeigen. Diese Arbeit ist unspektakulär und bestimmt zugleich die Obergrenze für alles, was darauf aufbaut.
• Den heutigen Tag ehrlich messen. Erledigte Stopps pro Schicht, Zeit zwischen den Stopps, Anteil gescheiterter Besuche, Anteil der Aufträge innerhalb ihres Fensters. Ohne Ausgangswert können Sie nicht sagen, ob der neue Plan besser oder nur anders ist.
• Servicezeiten je Auftragsart schätzen. Fragen Sie die Kuriere und gleichen Sie danach mit echten Zeitstempeln ab. Solver sind nur so gut wie diese Zahl.
• Die Auftragsquellen anbinden. itlogist tauscht Daten mit 1C, AmoCRM, Bitrix24 und Excel aus, sodass Aufträge aus den Systemen kommen, die Sie ohnehin betreiben, statt in ein neues abgetippt zu werden.
• Mit einer Gruppe pilotieren. Lassen Sie zwei Wochen lang einen einzelnen Bezirk oder ein Team automatisch planen und vergleichen Sie das Ergebnis mit dem Ausgangswert. itlogist ist auf einen Start in 7 Tagen ausgelegt, kommt ohne langfristige Verträge aus und passt zu Teams von 5 bis 100 Außendienstmitarbeitern — ein Pilot kostet also vierzehn Tage Aufmerksamkeit statt eines Quartals.
• Anfangs wöchentlich nachsteuern. Schauen Sie sich an, was die Disposition von Hand überschrieben hat. Jede manuelle Korrektur ist entweder eine fehlende Nebenbedingung im Modell oder eine Gewohnheit, die man ablegen sollte — und beides ist es wert, gewusst zu werden.

In dieser Reihenfolge angegangen, hört Optimierung auf, ein Softwarekauf zu sein, und wird zu dem, was sie sein sollte: kürzere Wege zwischen den Stopps, ein Versprechen, auf das der Kunde sich verlassen kann, und eine Schicht, die dann endet, wann sie enden sollte.