Causes des livraisons échouées : les repérer, les compter, les réduire

Échec, report et refus : pourquoi il ne faut pas les confondre

La première erreur de suivi consiste à qualifier d'échec tout ce qui ne s'est pas terminé par une remise le jour même. Derrière cette formule fourre-tout se cachent des événements de nature très différente, qui appellent des remèdes tout aussi différents.

• Report à l'initiative du client. Le destinataire répond, il veut sa commande, seule la date ou la plage horaire change. Économiquement, c'est un passage supplémentaire, pas une perte.
• Échec de notre fait. Le coursier n'est pas arrivé à temps, l'adresse est erronée, le produit n'est pas le bon ou il est abîmé. Ici, on perd à la fois de l'argent et de la confiance.
• Destinataire indisponible. Ne répond pas au téléphone, absent, interphone en panne, site fermé. Personne n'est fautif sur le papier, mais c'est vous qui payez le second passage.
• Refus sur place. Le client a changé d'avis, l'aspect du produit ne convient pas, il n'a pas de quoi payer en espèces. On parle alors de produit, de prix et d'information sur les conditions, pas de logistique.
• Retour le jour même. La commande est remise puis aussitôt annulée : un scénario à part, souvent maquillé en livraison réussie.

Tant que ces événements restent dans le même sac, l'analyse ne veut rien dire : une baisse du pourcentage global peut aussi bien signaler des progrès du dispatching qu'une simple variation saisonnière de la part des commandes prépayées. Séparer les catégories n'est pas de la bureaucratie, c'est la condition pour que le chiffre devienne pilotable.

Liste de travail : ce qui fait vraiment échouer les livraisons

Dans les faits, la grande majorité des échecs tient dans une liste courte. Voici celle qu'il vaut la peine de prendre comme base et d'adapter à votre flux.

Liés au destinataire :

• Injoignable : téléphone éteint, pas de réponse, numéro erroné.
• Absent à l'adresse pendant le créneau convenu.
• Report demandé par le client, y compris tardif — au moment même de l'arrivée.
• Refus à la remise : changement d'avis, produit qui ne convient pas, absence de moyen de paiement.
• Une autre personne se présente alors que les conditions exigent le destinataire nommé.

Liés à l'adresse et à l'accès :

• Adresse incomplète : ni bâtiment, ni entrée, ni étage, ni numéro de bureau.
• Interphone hors service, code manquant, badge nécessaire pour entrer sur le site.
• Immeuble de bureaux, entrepôt ou point de vente fermé à l'heure indiquée.
• Erreur de géocodage : le point sur la carte ne correspond pas à l'entrée réelle.

Liés à l'exécution :

• Retard dû à une tournée surchargée ou aux embouteillages.
• Commande non remise par l'entrepôt, préparée incomplètement ou intervertie au chargement.
• Produit endommagé ou non conforme, constaté sur place.
• Incidents techniques : véhicule en panne, téléphone déchargé, perte de réseau.
• Intervenant malade ou absent, sans réaffectation faite à temps.

Un cas mérite une mention à part : la « livraison à la mauvaise adresse ». Rare, mais coûteuse, elle révèle presque toujours un problème systémique — noms de rue identiques, adresse recopiée à la main, ou absence de vérification avant la remise.

Le référentiel des motifs : en finir avec le texte libre

Le problème de suivi le plus fréquent, c'est le commentaire en champ libre. « Le client ne décroche pas », « injoignable », « pas de réponse ×3 », « absent, appelé » : quatre saisies pour un même événement, qu'aucune requête ne saura regrouper.

La solution est simple : une liste fermée de dix à quinze motifs, que l'intervenant sélectionne d'un seul geste, plus un champ facultatif pour les détails. Les règles de rédaction sont les suivantes :

• Le libellé décrit un fait, pas un jugement. « Le destinataire n'a pas répondu aux appels » plutôt que « la faute du client ».
• À chaque motif correspond une action. Si deux entrées débouchent sur le même scénario, fusionnez-les.
• Une preuve est obligatoire. Photo de la porte close ou du hall, trace de l'appel, commentaire — sinon l'analyse se réduit à une parole contre une autre.
• L'heure et le lieu de la saisie sont enregistrés. Sans cela, impossible de distinguer une visite réelle d'une clôture rétroactive.
• La rubrique « autre » existe, mais reste sous contrôle. Si sa part augmente, c'est que le référentiel doit être mis à jour.

On calcule ensuite quatre indicateurs : la part des commandes non livrées sur le total, la structure des motifs à l'intérieur de cette part, le taux de réussite des secondes tentatives et le coût d'un second passage. Les trois premiers s'obtiennent en une semaine ; le quatrième demande au moins une estimation approximative de l'heure de travail d'un intervenant et du kilomètre parcouru. Il est utile de comparer non seulement une période à l'autre, mais aussi les intervenants, les villes et les catégories de commandes entre eux : c'est ainsi qu'on repère où le problème se concentre.

Que faire de chaque catégorie de motifs

Une fois la structure connue, le travail cesse d'être une vague « amélioration de la qualité » pour devenir une série d'actions concrètes.

• Destinataires injoignables. Un appel ou un message 30 à 60 minutes avant l'arrivée règle la plupart des cas. Un lien de suivi aide aussi : le destinataire voit que l'intervenant approche et ne laisse pas passer l'appel d'un numéro inconnu.
• Absence pendant le créneau. Le problème vient presque toujours de la largeur de la fenêtre : plus le créneau est large, moins la personne acceptera d'attendre. Le resserrer ne fonctionne que couplé à une planification capable de tenir ces créneaux.
• Adresses de mauvaise qualité. Normalisation dès la prise de commande, champs obligatoires pour le bâtiment et l'entrée, champ dédié « comment entrer » avec code d'interphone et badge. Un commentaire d'accès saisi une fois économise des passages pendant des années.
• Retards. Une tournée surchargée est la conséquence d'une planification manuelle : dans un tableur, impossible de tenir compte à la fois des créneaux, des temps de trajet et des contraintes.
• Préparation et produit. Une checklist à la sortie d'entrepôt et un contrôle de complétude avant le départ éliminent la part la plus rageante des échecs : celle où l'intervenant est arrivé à l'heure, mais n'a rien à remettre.
• Discipline des intervenants. Un débriefing sur des interventions précises, avec photos et horodatage, plutôt que sur un pourcentage global.

Techniquement, tout se ramène à une seule question : les faits du terrain remontent-ils dans le système au moment où ils se produisent ? Dans itlogist, l'intervenant saisit le résultat depuis une interface web mobile avec photos et checklists, le dispatcheur voit les tournées sur une carte en temps réel et peut réaffecter une intervention avant que la journée ne déraille, et le donneur d'ordre suit le statut depuis son espace client — l'ensemble du dispositif est présenté sur la page Gestion des coursiers.

Seconde tentative : là où la commande se perd pour de bon

Un échec de livraison se transforme rarement en perte à lui seul. La commande se perd à la deuxième tentative — quand celle-ci est repoussée sine die, fixée sans accord du client ou simplement oubliée dans la file.

Ce qu'il vaut la peine d'inscrire dans la procédure :

• Un délai de réaction. Recontacter le destinataire le jour même, au plus tard le lendemain : plus la pause s'allonge, plus le risque de refus grandit.
• Un retour automatique dans le plan. Une intervention non clôturée ne doit pas attendre qu'on y repense : elle revient dans la file d'affectation avec un statut explicite.
• Un nombre de tentatives limité. Deux ou trois, ensuite on renégocie les conditions ou on enregistre un retour. Les passages sans fin coûtent plus cher que la commande elle-même.
• Un créneau convenu pour la seconde visite. Une nouvelle livraison « quand on pourra » donne exactement le même résultat que la première.
• La prise en compte du coût. Chaque tentative entre dans le calcul du prix de revient de la commande, faute de quoi les seconds passages restent invisibles dans les rapports.

Il est utile de suivre à part la proportion de commandes clôturées à la deuxième tentative. Si elle est élevée, c'est que les informations initiales sur le destinataire étaient mauvaises : c'est la prise de commande qu'il faut réparer, pas le travail des coursiers.

Un plan sur quatre semaines

Mieux vaut traiter les échecs par cycles courts : d'abord mesurer, puis changer une seule chose, puis comparer.

• Semaine 1 — établir la base. Mettez en place la liste fermée de motifs, relevez la part actuelle des commandes non livrées et sa structure. C'est le point de référence auquel vous reviendrez.
• Semaine 2 — les données client. Champs obligatoires d'adresse et d'accès, vérification du téléphone à la prise de commande, information du destinataire sur l'heure d'arrivée.
• Semaine 3 — la planification. Des créneaux réalistes et une charge des intervenants qui tient compte des fenêtres et des contraintes ; le moteur d'optimisation basé sur OR-Tools calcule l'ordre de passage plus finement qu'un tri manuel dans un tableur.
• Semaine 4 — le retour terrain. Débriefing des échecs concrets avec les intervenants et les dispatcheurs, mise à jour du référentiel des motifs, suppression des doublons papier des rapports.

Les commandes doivent par ailleurs arriver depuis vos sources habituelles : itlogist échange des données avec 1C, AmoCRM, Bitrix24 et Excel, il n'y a donc pas d'adresses à ressaisir à la main — et c'est précisément cette ressaisie qui génère une partie des erreurs d'adresse. Le démarrage prend 7 jours, sans engagement de durée, et la plateforme est conçue pour des équipes de 5 à 100 intervenants : vous pouvez donc tester l'hypothèse sur un flux réel et la comparer à la base de la première semaine.

Le vrai résultat d'un tel cycle n'est pas une baisse ponctuelle du pourcentage, mais l'habitude de regarder les échecs comme une structure. Quand on voit que la moitié des commandes non livrées vient d'appels sans réponse et un tiers d'adresses incomplètes, l'étape suivante devient évidente sans réunion.