Planificación del trabajo de los equipos de campo: cuadrante, composición y capacidad del turno

Planificar los equipos y repartir las órdenes son tareas distintas

En el servicio de campo es fácil mezclar dos procesos que viven en horizontes diferentes. El reparto de órdenes es una decisión operativa: a quién dar un trabajo concreto hoy. La planificación de los equipos es una decisión a una semana y a un mes vista: cuánta gente sale, quién trabaja con quién, qué zonas y qué tipos de trabajo cubren y dónde se reserva margen para las urgencias.

La diferencia se nota por los síntomas. Si los fallos son puntuales y están ligados a direcciones concretas, el problema está en la asignación diaria. Si cada jornada termina con aplazamientos y el pico cae siempre en los mismos días de la semana, lo que está roto es el nivel superior: la capacidad del turno no se corresponde con el flujo de trabajo. Ningún trasvase de tareas entre personas por la tarde compensa esa carencia.

En la práctica, esto significa dos circuitos de gestión distintos. El circuito superior calcula la capacidad: número de brigadas, su composición, el calendario de salidas y el reparto por zonas de servicio. Se revisa una vez por semana y se apoya en la estadística de demanda: cuántos trabajos de cada tipo entraron por día y cuántos de ellos eran urgentes. El circuito inferior trabaja dentro de esa capacidad ya definida y resuelve el problema del día.

Cuando ambos circuitos no están separados, el responsable del servicio se pasa cada mañana tapando a mano agujeros que había que haber cerrado la semana anterior con una decisión sobre el cuadrante. Formalmente parece un problema del coordinador, pero en el fondo es una ausencia de planificación de capacidad.

Capacidad del turno: cuántos trabajos caben de verdad en un día

La capacidad responde a la pregunta de cuántos trabajos cierra una brigada en un turno sin heroicidades. Y hay que calcularla en minutos, no en número de órdenes; de lo contrario, una medición y una instalación pesarán lo mismo en el plan.

De la duración del turno se van restando:

• El tiempo de desplazamiento entre instalaciones. En una ciudad densa, la carretera se come una parte del turno comparable a la del trabajo en sí, y es justo lo que no suele aparecer en las hojas de cálculo.
• La preparación y el cierre. Recoger materiales en el almacén, cargar el vehículo, tramitar la documentación y el informe fotográfico después de la visita.
• La comida y los descansos reglamentarios. Se restan siempre; si no, el plan se sostiene sobre tiempo no retribuido de los empleados.
• El margen para desviaciones. Una parte del turno que se deja vacía a propósito: para avisos de avería, trabajos que se alargan y segundas visitas.

Lo que queda es el tiempo real disponible para el trabajo planificado. A partir de ahí hacen falta tiempos estándar por tipo: cuánto dura de media una medición, una instalación, una reparación en garantía o un mantenimiento preventivo. El estándar se saca de los datos reales —de los trabajos cerrados con marcas de hora de inicio y fin—, no de las sensaciones del técnico. Conviene mirar no solo la media, sino también la dispersión: si un trabajo típico va de cuarenta minutos a tres horas, planificar por la media no tiene sentido y hay que dividir ese tipo en subtipos.

Aparte se calcula la capacidad de los cuellos de botella. Si un trabajo con determinado equipamiento solo lo ejecutan dos brigadas de ocho, la restricción del día son esas dos: la capacidad libre total del servicio no pinta nada aquí.

Composición de la brigada y matriz de competencias

La composición determina qué trabajos puede aceptar siquiera una brigada. Por eso, antes del cuadrante conviene montar una matriz: filas, los empleados; columnas, los tipos de trabajo, los permisos y el equipamiento; en las celdas, si puede ejecutarlo solo, si puede en pareja o si no puede.

La matriz enseña las vulnerabilidades de inmediato. Si en algún tipo de trabajo aparece marcada una sola persona, sus vacaciones, una baja o su marcha paran la línea entera. Esos puntos se cubren con antelación: con formación, sacando al novato en pareja con un técnico veterano o redistribuyendo los permisos.

Al formar las brigadas suele haber que elegir entre dos estrategias. Las brigadas polivalentes aceptan cualquier trabajo: son más fáciles de planificar, porque cualquier tarea encaja en cualquier brigada, pero preparar a la gente sale más caro y más lento. Las brigadas especializadas cierran su tipo de trabajo concreto más rápido y con mejor calidad, pero complican la planificación: cada una tiene su propio flujo, y el tiempo muerto de una no se compensa con la carga de otra.

El compromiso que funciona es un núcleo de brigadas polivalentes más unas cuantas especializadas para los trabajos complejos. Así, el flujo principal se reparte con libertad y los tipos poco frecuentes van a quienes de verdad los ejecutan.

También conviene fijar la estabilidad de las parejas. Una brigada rodada ejecuta una instalación de forma bastante más predecible que otra montada al azar por la mañana, así que rotar a la gente a diario para igualar la carga suele salir más caro de lo que parece.

El cuadrante semanal: trabajo planificado y hueco para las urgencias

El cuadrante de los técnicos de campo se construye por semanas y se apoya en el perfil de demanda. Lo primero que hay que ver es cómo se reparten los trabajos por días: casi siempre hay jornadas saturadas y valles, y la primera mejora no llega contratando gente, sino desplazando trabajo planificado a los días flojos de acuerdo con el cliente.

El esqueleto del cuadrante semanal se monta por pasos:

• Calendario de disponibilidad. Turnos, días libres, vacaciones, formación, mantenimiento previsto de los vehículos: cualquier motivo que deje a una persona no disponible.
• Demanda por días y por tipos de trabajo. El volumen esperado en minutos, no en órdenes, contando la estacionalidad y los compromisos ya adquiridos.
• Capacidad para esa demanda. Cuántas brigadas y con qué composición hay que sacar cada día y dónde faltan competencias escasas.
• Margen para los avisos urgentes. Una brigada de guardia o una parte del turno de cada brigada que se deja libre.
• Regla de corte. Hasta qué hora un trabajo urgente entra en el día en curso y a partir de cuándo pasa al siguiente avisando al cliente.

Después, el trabajo planificado no se coloca por días «como salga», sino apuntando a la geografía: conviene agrupar en un mismo día los trabajos de una misma zona, porque así la ruta interna del día queda corta. Es justo en ese paso donde la planificación semanal se engancha con el ruteo.

Aparte hay que acordar qué se considera un cambio de cuadrante y quién lo aprueba. Si cualquier comercial puede meter un trabajo en un día ya lleno, la planificación se convierte en decorado.

Reparto de los técnicos por direcciones

Cuando la composición y el cuadrante están decididos, empieza la parte diaria: repartir a los técnicos por direcciones y construir el orden de visita. Aquí actúan tres grupos de condiciones.

Las restricciones duras descartan las opciones imposibles: la cualificación y el permiso necesarios, la ventana horaria acordada con el cliente, el horario de la brigada, el acceso a la instalación y la capacidad del vehículo para los materiales. Las prioridades resuelven los conflictos: una avería desplaza a un trabajo planificado, el plazo contractual manda sobre una geografía cómoda, una segunda visita se queda con la misma brigada. Los criterios de optimización eligen la mejor opción entre las admisibles: kilometraje total, número de trabajos cerrados, equilibrio de la carga en minutos.

A mano, este problema solo se resuelve con volúmenes pequeños. En cuanto aparecen decenas de direcciones, varias brigadas y ventanas horarias, el número de recorridos posibles crece como una avalancha y la persona deja de ver siquiera una solución decente, no digamos ya la óptima. La señal típica de haber llegado al límite es que el reparto de la mañana lleva más de una hora y a mediodía hay que rehacerlo entero.

Una referencia práctica: cuánto se tarda en pasar tres trabajos de una brigada a otra cuando se avería un vehículo. Si es una cadena de llamadas de media hora, el reparto se sostiene sobre el teléfono y en un día punta se va a venir abajo de forma previsible.

De la hoja de cálculo a un sistema

El paso conviene darlo de forma gradual. Primero, los datos: direcciones con coordenadas, tiempos estándar reales por tipo de trabajo, matriz de competencias y permisos, calendario de disponibilidad. Después, fija los indicadores actuales: trabajos por brigada y día, porcentaje resuelto en la primera visita, porcentaje ejecutado en el plazo acordado y kilometraje por trabajo. Sin esas cifras de partida no sabrás qué ha cambiado tras la automatización. Y luego, un piloto sobre una parte del flujo: un equipo, una ciudad, un par de semanas en paralelo con el proceso de siempre.

Qué cambia como resultado. Las órdenes se reciben y se reparten entre los ejecutores en una sola pantalla, las rutas se ven en el mapa en tiempo real y el orden de visita lo calcula un motor de optimización basado en OR-Tools teniendo en cuenta las ventanas de entrega y las restricciones. El técnico trabaja en una aplicación móvil con informes fotográficos y checklists —también hay interfaz web móvil, sin necesidad de instalar nada—, la ejecución se confirma allí mismo y el cliente ve los estados en su portal. Cómo funciona esto para equipos de campo se explica en la página Gestión del servicio de campo.

Además, los datos no hay que teclearlos a mano: hay intercambio con 1C, AmoCRM, Bitrix24 y Excel, así que los trabajos llegan al plan desde las fuentes de siempre. La puesta en marcha lleva 7 días, sin contratos a largo plazo; la solución está pensada para equipos de 5 a 100 ejecutores. Puedes probar el nuevo esquema de planificación sobre el flujo real y, al cabo de un mes, compararlo con la base que registraste.