Wie berechne ich, wie viele Aufträge in eine Schicht passen?

Rechnen Sie in Minuten, nicht in Auftragsstückzahlen. Ziehen Sie von der Schichtdauer die Fahrzeit zwischen den Objekten, die Vor- und Nachbereitung des Besuchs, die Pausen und die Reserve für Abweichungen ab. Teilen Sie den Rest durch die Vorgabezeit der jeweiligen Auftragsart, ermittelt aus echten Start- und Endzeitpunkten und nicht aus dem Bauchgefühl. Ist die Streuung innerhalb einer Auftragsart zu groß, teilen Sie sie in Untertypen auf.

Universelle oder spezialisierte Teams?

Universelle lassen sich leichter planen: Jede Aufgabe passt zu jedem Team, deshalb gleicht sich die Auslastung von selbst aus. Spezialisierte erledigen anspruchsvolle Auftragsarten schneller und besser, aber ihr Leerlauf wird durch fremde Aufträge nicht ausgeglichen. In der Praxis hält man einen Kern aus universellen Teams und einige spezialisierte für Arbeiten, die besondere Befähigungen und Geräte verlangen.

Wie viel Schichtzeit sollte ich für Eilfälle frei halten?

Einen allgemeingültigen Anteil gibt es nicht — er ergibt sich aus Ihrer Statistik: Schauen Sie, wie viele Eilaufträge über mehrere Monate an welchen Wochentagen und zu welchen Uhrzeiten eingingen. Die Reserve wird entweder als Bereitschaftsteam oder als frei gehaltener Teil jeder Schicht eingeplant. Ein zu hundert Prozent verplanter Tag reißt bei der ersten Abweichung.

Worin unterscheidet sich die Teamplanung von der Auftragszuteilung?

Die Teamplanung ist der obere Steuerkreis für Wochen und Monate: wie viele Teams antreten, in welcher Besetzung, für welche Gebiete und mit welcher Reserve. Die Auftragszuteilung ist die operative Entscheidung des Tages innerhalb der bereits geschaffenen Kapazität. Kommt es täglich und nicht nur gelegentlich zu Verschiebungen, liegt das Problem fast immer im oberen Kreis und lässt sich durch abendliches Umverteilen nicht lösen.

Womit fange ich an, wenn der Plan in einer Tabelle geführt wird?

Mit den Daten: Adressen normalisieren, tatsächliche Vorgabezeiten erheben, eine Qualifikationsmatrix mit Befähigungen aufstellen, Prioritätsregeln und den Annahmeschluss für Eilaufträge beschreiben. Halten Sie danach die aktuellen Kennzahlen fest und starten Sie einen Piloten mit einem Team, dessen Ergebnis Sie nach einem Monat mit den Ausgangswerten vergleichen.

Einsatzplanung für Außendienstteams: Plan und Kapazität

Einsatzplanung für Außendienstteams heißt mehr, als am Vorabend Adressen auf Leute zu verteilen. Zuerst fällt die Entscheidung, wie viele Teams in welcher Besetzung in die Schicht gehen, wie viele Aufträge sie tatsächlich schaffen und wie viel Luft für Notfälle bleibt. Ein Fehler auf dieser Ebene lässt sich durch geschickte Disposition nicht heilen: Stehen mehr Aufträge im Plan, als in den Tag passen, sind Verschiebungen am Abend unvermeidlich. Wir zeigen, wie Sie die Schichtkapazität berechnen, Teams zusammenstellen, einen Wochenplan führen und ihn mit der Geografie Ihrer Objekte verknüpfen.

Teamplanung und Auftragszuteilung sind zwei verschiedene Aufgaben

Im technischen Außendienst werden leicht zwei Prozesse vermischt, die auf ganz unterschiedlichen Horizonten stattfinden. Die Auftragszuteilung ist eine operative Entscheidung: Wer bekommt heute welchen konkreten Auftrag? Die Teamplanung entscheidet für Wochen und Monate im Voraus, wie viele Leute antreten, wer mit wem zusammenarbeitet, welche Gebiete und Auftragsarten abgedeckt werden und wo eine Reserve für Eilfälle vorgesehen ist.

Der Unterschied zeigt sich an den Symptomen. Treten Störungen vereinzelt und an bestimmten Adressen auf, liegt das Problem in der operativen Zuteilung. Endet dagegen jeder Tag mit Verschiebungen und fällt die Spitze immer auf dieselben Wochentage, ist die obere Ebene defekt: Die Schichtkapazität passt nicht zum Auftragsstrom. Kein Hin- und Herschieben von Aufgaben am Abend gleicht diese Lücke aus.

Praktisch bedeutet das zwei getrennte Steuerkreise. Der obere berechnet die Leistungsfähigkeit: Anzahl der Teams, ihre Besetzung, den Dienstplan, die Aufteilung nach Servicegebieten. Er wird einmal pro Woche überprüft und stützt sich auf Nachfragestatistik — wie viele Aufträge welcher Art an welchen Tagen eingingen und wie viele davon eilig waren. Der untere Kreis arbeitet innerhalb der bereits festgelegten Kapazität und löst die Aufgabe des Tages.

Sind diese Kreise nicht getrennt, stopft die Serviceleitung jeden Morgen von Hand Löcher, die vergangene Woche mit einer Entscheidung über den Dienstplan hätten geschlossen werden müssen. Formal sieht das nach einem Problem der Disposition aus, im Kern ist es fehlende Kapazitätsplanung.

Schichtkapazität: Wie viele Aufträge wirklich in einen Tag passen

Kapazität beantwortet die Frage, wie viele Aufträge ein Team ohne Heldentaten in einer Schicht abarbeitet. Rechnen Sie dabei nicht in Auftragsstückzahlen, sondern in Minuten — sonst stehen Aufmaß und Montage im Plan gleichwertig nebeneinander.

Von der Schichtdauer werden nacheinander abgezogen:

Fahrzeit zwischen den Objekten. In dicht bebauten Innenstädten frisst die Fahrt einen Anteil der Schicht, der der eigentlichen Arbeit nahekommt — und genau er fehlt in den meisten Tabellen.
Vor- und Nachbereitung. Material im Lager holen, beladen, nach dem Besuch Papiere und Fotoberichte erledigen.
Pause und gesetzliche Ruhezeiten. Sie werden immer abgezogen, sonst steht der Plan auf unbezahlter Zeit der Mitarbeitenden.
Reserve für Abweichungen. Ein bewusst leer gelassener Teil der Schicht: für Notfälle, überzogene Arbeiten und Zweitanfahrten.

Was übrig bleibt, ist die Arbeitszeit für geplante Aufträge. Danach brauchen Sie Vorgabezeiten je Auftragsart: Wie lange dauern Aufmaß, Installation, Garantiereparatur und Wartung im Schnitt? Diese Werte stammen aus echten Daten — aus abgeschlossenen Aufträgen mit erfasstem Start- und Endzeitpunkt, nicht aus dem Bauchgefühl des Monteurs. Sinnvoll ist es, nicht nur den Mittelwert, sondern auch die Streuung zu betrachten: Dauert ein Standardauftrag zwischen vierzig Minuten und drei Stunden, ist eine Planung nach Mittelwert sinnlos — die Auftragsart muss in Untertypen aufgeteilt werden.

Getrennt davon wird die Kapazität an den Engpässen berechnet. Können Arbeiten an bestimmten Geräten nur zwei von acht Teams ausführen, sind genau diese beiden die Begrenzung des Tages — die freie Gesamtkapazität des Service spielt dann keine Rolle.

Besetzung der Teams und Qualifikationsmatrix

Die Besetzung entscheidet darüber, welche Arbeiten ein Team überhaupt übernehmen kann. Deshalb lohnt es sich, vor dem Dienstplan eine Matrix aufzustellen: Zeilen sind die Mitarbeitenden, Spalten die Auftragsarten, Befähigungsnachweise und Gerätetypen, in den Zellen steht, ob jemand die Arbeit selbstständig, nur zu zweit oder gar nicht ausführen kann.

Die Matrix legt Schwachstellen sofort offen. Ist bei einer Auftragsart nur eine einzige Person markiert, legen Urlaub, Krankheit oder Kündigung den gesamten Bereich still. Solche Punkte schließt man vorausschauend: durch Schulung, gemeinsame Einsätze von Neulingen mit erfahrenen Fachkräften und die Umverteilung von Befähigungen.

Bei der Zusammenstellung der Teams steht meist die Wahl zwischen zwei Strategien an. Universelle Teams übernehmen alles: Sie lassen sich leichter planen, weil jede Aufgabe zu jedem Team passt, aber ihre Ausbildung ist teurer und dauert länger. Spezialisierte Teams erledigen ihren engen Bereich schneller und in besserer Qualität, erschweren aber die Planung: Jedes hat seinen eigenen Auftragsstrom, und Leerlauf beim einen wird durch Auslastung beim anderen nicht ausgeglichen.

Ein tragfähiger Kompromiss ist ein Kern aus universellen Teams plus einige spezialisierte für anspruchsvolle Arbeiten. Dann verteilt sich der Hauptstrom frei, und seltene Auftragsarten gehen an die, die sie wirklich beherrschen.

Wichtig ist außerdem, feste Paarungen beizubehalten. Ein eingespieltes Team führt eine Montage deutlich berechenbarer aus als eine morgens zufällig zusammengewürfelte Besetzung. Eine willkürliche tägliche Rotation nur zum Ausgleich der Auslastung kommt daher meist teurer, als sie aussieht.

Der Wochenplan: geplante Arbeiten und Platz für Eilfälle

Der Wochenplan der Servicetechniker wird für sieben Tage aufgestellt und stützt sich auf das Nachfrageprofil. Als Erstes müssen Sie sehen, wie sich die Aufträge über die Tage verteilen: Fast immer gibt es überlastete Tage und Durchhänger — und die erste Verbesserung erreichen Sie nicht durch Neueinstellungen, sondern indem Sie planbare Arbeiten in Absprache mit dem Kunden auf die ruhigen Tage verschieben.

Das Gerüst des Wochenplans entsteht Schritt für Schritt:

Verfügbarkeitskalender. Schichten, freie Tage, Urlaub, Schulungen, Fahrzeugwartung — alles, was jemanden nicht einsetzbar macht.
Nachfrage nach Tagen und Auftragsarten. Das erwartete Volumen in Minuten statt in Auftragsstückzahlen, inklusive Saisonalität und bereits gegebener Zusagen.
Kapazität für diese Nachfrage. Wie viele Teams in welcher Besetzung an jedem Tag antreten müssen und wo knappe Qualifikationen fehlen.
Reserve für Eilfälle. Ein Bereitschaftsteam oder ein frei gehaltener Anteil an der Schicht jedes Teams.
Annahmeschluss. Bis zu welcher Uhrzeit ein Eilauftrag noch in den laufenden Tag rutscht und ab wann er mit Benachrichtigung des Kunden auf den nächsten Tag geht.

Anschließend werden die geplanten Arbeiten nicht «wie es sich gerade ergibt» auf die Tage verteilt, sondern mit Blick auf die Geografie: Aufträge in einem Stadtteil gehören in denselben Tag, dann wird die Tour innerhalb des Tages kurz. Genau an dieser Stelle greift die Wochenplanung in die Tourenplanung.

Klären Sie zusätzlich, was als Änderung des Plans gilt und wer sie freigibt. Wenn jede Vertriebskraft einen Auftrag in einen vollen Tag schieben darf, wird die Planung zur Dekoration.

Techniker auf Adressen verteilen

Sind Besetzung und Wochenplan festgelegt, beginnt der tägliche Teil: die Zuordnung der Techniker zu Adressen und die Festlegung der Reihenfolge. Hier wirken drei Gruppen von Bedingungen.

Harte Restriktionen schließen unmögliche Varianten aus: erforderliche Qualifikation und Befähigung, das mit dem Kunden vereinbarte Zeitfenster, der Dienstplan des Teams, der Zutritt zum Objekt, die Ladekapazität des Fahrzeugs für Material. Prioritäten lösen Konflikte auf: Ein Notfall verdrängt eine geplante Arbeit, eine vertragliche Frist wiegt schwerer als eine bequeme Route, eine Zweitanfahrt bleibt beim selben Team. Optimierungskriterien wählen unter den zulässigen Varianten die beste aus: Gesamtfahrleistung, Zahl der abgeschlossenen Aufträge, gleichmäßige Auslastung in Minuten.

Von Hand lässt sich diese Aufgabe nur bei kleinen Mengen lösen. Sobald Dutzende Adressen, mehrere Teams und Zeitfenster zusammenkommen, wächst die Zahl möglicher Routen lawinenartig, und ein Mensch findet nicht einmal mehr eine ordentliche Lösung, von der optimalen ganz zu schweigen. Typisches Zeichen der Grenze: Die morgendliche Verteilung dauert über eine Stunde, und bis zum Mittag muss sie neu gebaut werden.

Ein praktischer Maßstab: Wie lange dauert es, drei Aufträge bei einer Fahrzeugpanne von einem Team auf ein anderes umzuhängen? Ist das eine halbstündige Telefonkette, hängt die Verteilung am Hörer — und an einem Spitzentag fällt sie berechenbar auseinander.

Von der Tabelle zum System

Der Umstieg sollte schrittweise erfolgen. Zuerst die Daten: Adressen mit Koordinaten, tatsächliche Vorgabezeiten je Auftragsart, Qualifikationsmatrix mit Befähigungen, Verfügbarkeitskalender. Halten Sie dann die aktuellen Kennzahlen fest: Aufträge pro Team und Tag, Erstlösungsquote, Anteil termingerecht erledigter Arbeiten, gefahrene Kilometer pro Auftrag. Ohne Ausgangswerte erkennen Sie nicht, was sich nach der Automatisierung verändert hat. Danach ein Pilot auf einem Teil des Stroms: ein Team, eine Stadt, zwei Wochen parallel zum gewohnten Prozess.

Was sich dadurch ändert: Aufträge werden in einem einzigen Fenster angenommen und auf die Ausführenden verteilt, Routen sind in Echtzeit auf der Karte sichtbar, die Reihenfolge berechnet eine Optimierungs-Engine auf Basis von OR-Tools unter Berücksichtigung von Lieferfenstern und Restriktionen. Die Ausführenden arbeiten in einer mobilen App mit Fotoberichten und Checklisten — es gibt auch eine mobile Weboberfläche ganz ohne Installation, die Erledigung wird direkt vor Ort bestätigt, und der Auftraggeber sieht die Status in seinem Kundenportal. Wie das für Außendienstteams aufgebaut ist, steht auf der Seite Verwaltung des Außendienstes.

Daten müssen dabei nicht von Hand übertragen werden: Der Austausch läuft mit 1C, AmoCRM, Bitrix24 und Excel, sodass Aufträge aus den gewohnten Quellen in den Plan gelangen. Der Start dauert 7 Tage, ohne langfristige Verträge; die Lösung ist auf Teams von 5 bis 100 Ausführenden ausgelegt. Sie können das neue Planungsschema am laufenden Betrieb testen und nach einem Monat mit den festgehaltenen Ausgangswerten vergleichen.

Einsatzplanung für Außendienstteams: Wochenplan, Besetzung und Schichtkapazität