Plan de visitas a puntos de venta: frecuencia, calendario y ruta

De qué se compone un plan de visitas

El trabajo de campo en la distribución se puede descomponer en cuatro niveles. Cada uno tiene su propio horizonte de planificación y su propio coste de error.

• Territorio y cartera de direcciones. La lista de puntos de venta activos y potenciales asignados al representante, con coordenadas, formato, horario y persona de contacto. Se revisa cuando cambia la cartera de clientes.
• Frecuencia de visitas. Cuántas veces por ciclo hay que pasar por cada punto. La marcan las reglas de segmentación, no las preferencias del representante.
• Calendario de visitas. El reparto de las visitas entre los días del ciclo: qué día de la semana acude el representante a cada tienda concreta.
• Ruta del día. El orden en que se recorren los puntos asignados para hoy, teniendo en cuenta los horarios y el tiempo de desplazamiento.

El error típico es empezar directamente por la ruta. El representante traza un camino cómodo entre direcciones conocidas; el recorrido sale corto, pero de él desaparecen sistemáticamente los puntos a los que cuesta llegar. Un trayecto corto por el conjunto equivocado de direcciones no significa que el territorio esté atendido.

El orden correcto es el inverso: primero la cartera y la frecuencia, después la comprobación de que la carga cabe en la jornada, luego los días de la semana y solo al final el orden del recorrido. Cada nivel condiciona al siguiente. Si la frecuencia está inflada, ningún reparto por días lo arreglará; y si los días se asignan sin tener en cuenta la geografía, la ruta de cada jornada irá dando vueltas por la ciudad entera.

También conviene acordar quién responde de cada nivel. La cartera y la frecuencia las aprueba el responsable del área o el supervisor: es una decisión sobre dónde invierte la empresa el tiempo de su equipo de campo. El reparto por días es mejor construirlo junto con el representante, que conoce las particularidades de cada zona y de cada tienda. El orden del recorrido dentro del día conviene calcularlo de forma automática, dejando al empleado la posibilidad de avisar de una desviación en lugar de reordenar las direcciones a su criterio.

Frecuencia de visitas: segmentar los puntos según su valor

Aplicar la misma frecuencia a cualquier punto, sin distinciones, es la versión más cara del plan. Un supermercado grande con un lineal amplio y un pequeño quiosco necesitan una atención distinta, y si se visitan ambos una vez por semana, el tiempo del representante se va allí donde no se recupera.

La herramienta básica es la segmentación de la cartera de clientes. Lo más habitual es un análisis ABC de las ventas de varios meses, completado con criterios cualitativos:

• Volumen y potencial. Las ventas actuales y una estimación de cuánto podría comprar el punto con una buena presencia del surtido.
• Formato y canal. Cadena, comercio independiente, HoReCa, farmacia: cada uno tiene su propio ciclo de pedido y sus propios requisitos de exposición.
• Importancia estratégica. Un punto en una zona nueva, una tienda donde la competencia trabaja activamente el lineal, un cliente en fase de alta.
• Ciclo de reposición. Si la tienda hace pedidos cada dos semanas, no necesita una visita semanal para tomar el pedido.

A partir de los segmentos se construye una matriz de frecuencia: para cada categoría, el número de visitas por ciclo y la duración estándar de la visita. Por ejemplo, la categoría A puede visitarse cada semana con una visita completa, la B cada dos semanas y la C una vez al mes con una revisión rápida del lineal. Los valores concretos dependen de la categoría de producto y de los acuerdos con los clientes, así que deben salir de los datos propios y no copiarse de los procedimientos de otras empresas.

La segmentación se revisa con regularidad, por ejemplo cada trimestre. Un punto cuyas ventas han crecido sube de categoría y recibe más visitas, y el que ha dejado de hacer pedidos libera tiempo del representante para direcciones con más recorrido.

Los clientes potenciales necesitan una regla aparte. Si no se les reserva un hueco en el plan, el empleado solo recorrerá la cartera actual y el territorio dejará de crecer. Lo habitual es reservar para captación un número limitado de visitas por ciclo y registrar el resultado de cada contacto: interés, rechazo o compromiso de volver a reunirse.

Carga de trabajo: cuántos puntos caben en una jornada

Una vez fijada la frecuencia, hay que comprobar que el plan es viable. Lo más práctico es calcular en minutos por ciclo: para cada punto se multiplica el número de visitas por su duración, se suman los resultados y al total se le añade el tiempo de desplazamiento entre direcciones.

Esa necesidad se compara con el tiempo disponible del representante. De la jornada laboral hay que descontar:

• El trayecto hasta el primer punto y la vuelta. En territorios extensos es una parte considerable del día, y a menudo se olvida.
• Los desplazamientos entre puntos. Dependen de la densidad urbana, del tráfico y de lo bien que se hayan agrupado los días por zonas.
• Las esperas en tienda. El encargado está ocupado, se está recibiendo mercancía, la persona que se necesita ha salido a comer: ese tiempo es inevitable y debe estar previsto en el plan.
• El trabajo administrativo. Informes, validación de pedidos, reuniones y comunicación con el supervisor.

Si la necesidad supera el tiempo disponible, hay tres opciones: reducir la frecuencia de las categorías inferiores, acortar el tiempo de cada visita estandarizando las tareas en el punto o dividir el territorio. Esta decisión hay que tomarla en la fase de planificación. De lo contrario, el problema aflorará por sí solo: el representante empezará a elegir qué visitas saltarse, y casi siempre elegirá a favor de las direcciones más cómodas.

También es útil equilibrar la carga entre territorios. Si a un empleado el plan le ocupa la jornada entera sin margen y a su compañero le sobra tiempo, redistribuir los puntos situados en la frontera entre ambos territorios da más resultado que intentar que la persona sobrecargada vaya más rápido.

La comprobación de la carga conviene repetirla ante cualquier cambio relevante: la incorporación de una nueva cadena, la ampliación del surtido o el aumento estacional del tráfico. Un plan que era viable en primavera puede dejar de caber en la jornada en otoño sin que haya cambiado un solo punto de la cartera.

Calendario de visitas: reparto por días del ciclo

El calendario responde a la pregunta de qué día acude el representante a cada punto concreto. Un buen calendario es estable: la tienda sabe que el representante pasa los martes y tiene el pedido preparado para ese día, y el empleado no pierde tiempo concertando cada visita.

El reparto se hace paso a paso:

• Elige la duración del ciclo. Si la matriz incluye visitas quincenales o mensuales, el ciclo tiene que abarcarlas; por ejemplo, cuatro semanas con una estructura semanal que se repite.
• Divide el territorio en zonas diarias. A cada día de la semana, una zona compacta, para que los desplazamientos dentro de la jornada sean cortos.
• Coloca primero los puntos con condiciones rígidas. Las tiendas con días fijos de pedido, horarios muy ajustados o un día de visita pactado se asignan antes que las demás.
• Reparte las visitas frecuentes de forma equilibrada. Un punto con dos visitas semanales debe recibirlas con un intervalo razonable, no en días consecutivos.
• Distribuye las visitas poco frecuentes. Los puntos de categoría C se reparten entre las semanas del ciclo de modo que ninguna semana quede sobrecargada.
• Deja margen. Una parte de la jornada para puntos nuevos, visitas no planificadas y para volver a pasar si la tienda estaba cerrada.

Después del reparto, comprueba la carga de cada día por separado. La media semanal puede parecer razonable y el lunes, en cambio, resultar imposible de cumplir. Los festivos, las vacaciones y los cierres por reformas también requieren reglas definidas de antemano: qué visitas se pasan a un día próximo y cuáles se omiten hasta el siguiente ciclo.

La ruta del representante comercial dentro de la jornada

La ruta del representante comercial es el orden en que recorre los puntos asignados para el día. Mientras hay pocas direcciones, la tarea parece sencilla: basta con unirlas en el mapa y salir. La complejidad aparece con las restricciones.

Horarios y ventanas de recepción. Algunas tiendas solo reciben a representantes por la mañana, otras cierran a mediodía y en otras no tiene sentido buscar al encargado mientras se descarga la mercancía. Prioridades. Los puntos de categoría A y las visitas con plazo por pedido deben entrar en el día incluso si surgen imprevistos. Duración de las visitas. Una pasada rápida y una visita completa con reposición del lineal desplazan de forma muy distinta el resto de la jornada. Salida y llegada. La ruta puede empezar en casa, en la oficina o en el almacén, y eso cambia el orden óptimo.

Con apenas una decena de direcciones y varias ventanas horarias, el número de combinaciones posibles ya es demasiado grande para resolverlo de cabeza. El empleado elige el orden de siempre, y la ruta funciona, pero con retrocesos innecesarios y esperas ante puertas cerradas. En el fondo es el mismo problema de enrutamiento de vehículos (VRP) que en la mensajería, y se resuelve con algoritmos de optimización, no con un mapa colgado en la pared.

Piensa aparte en cómo actuar ante las desviaciones. Si un punto está cerrado o una visita se alarga, hay que recalcular el resto de la ruta, y la visita perdida debe programarse para otra pasada o registrarse con su motivo. De lo contrario, a final de semana el plan acumula omisiones silenciosas que nadie ha visto.

Un buen hábito es comparar la ruta planificada con la real. Las diferencias muestran dónde el plan se ha despegado de la realidad: una tienda que abre sistemáticamente más tarde de lo indicado, una visita que en cierto punto siempre dura más de lo previsto, un cruce por el centro en hora punta que lleva bastante más de lo calculado. Cada observación vuelve al plan: se corrige el horario en la ficha del punto, la duración estándar de la visita o los límites de la zona diaria.

Control del cumplimiento y automatización del plan

Un plan de visitas solo tiene sentido si se ve cómo se cumple. El conjunto mínimo de indicadores:

• Cumplimiento del plan de visitas: porcentaje de visitas realizadas sobre las planificadas, por empleado y por categoría de punto.
• Cobertura de la cartera: cuántos puntos activos se han visitado al menos una vez en el ciclo.
• Omisiones repetidas: puntos que se quedan fuera del calendario dos ciclos seguidos.
• Visitas no planificadas: pasadas por puntos que no estaban en el calendario de ese día.
• Motivos de incumplimiento: cerrado, no estaba el responsable, faltó tiempo.

Cuando el plan vive en una hoja de cálculo, estos indicadores se recopilan a mano y con retraso, y la confirmación de la visita depende de la palabra del empleado. En itlogist, el plan y la ejecución están en el mismo sistema: las tareas de visita se asignan a cada persona, las rutas se ven en el mapa en tiempo real y el orden del recorrido lo calcula un motor de optimización basado en OR-Tools que tiene en cuenta ventanas horarias y restricciones. El representante trabaja con una aplicación móvil con informes fotográficos y checklists, o con una interfaz web móvil sin necesidad de instalar nada, y la visita se confirma en el propio punto. Cómo funciona esto para los equipos de campo lo explicamos en la página Gestión de la distribución.

No hará falta trasladar la cartera de puntos a mano: hay integraciones con 1C, AmoCRM, Bitrix24 y Excel. La puesta en marcha lleva 7 días, sin contratos a largo plazo, y la solución está pensada para equipos de 5 a 100 empleados de campo. Lo sensato es registrar los indicadores actuales de cumplimiento del plan, lanzar un piloto en un territorio y comparar el resultado al cabo de uno o dos ciclos.